ความหมายของผู้นำ ภาวะผู้นำ
ความหมายของผู้นำ (Leader)
ความหมายของคำว่าผู้นำ ซึ่งตรงกับภาษาอังกฤษว่า “Leader” นั้น ได้มีผู้ให้ความหมายไว้ในลักษณะต่าง ๆ เช่น
1. ผู้นำ หมายถึง บุคคลซึ่งได้รับการแต่งตั้งขึ้นหรือได้รับการยกย่องขึ้นให้เป็นหัวหน้า
ผู้ตัดสินใจ (Decision Maker) เพราะมีความสามารถในการปกครองบังคับบัญชา และจะพาผู้ใต้บังคับบัญชาหรือหมู่ชนไปในทางที่ดีหรือชั่วได้
2. ผู้นำ คือ บุคคลใดบุคคลหนึ่งในกลุ่มคนหลาย ๆ คนที่มีอำนาจอิทธิพลหรือความสามารถในการจูงใจคนให้ปฏิบัติตามความคิดเห็นความต้องการหรือคำสั่งของเขาได้
3. ผู้นำ คือ ผู้ที่มีอิทธิพลในทางที่ถูกต้องต่อการกระทำของผู้อื่นมากกว่าคนอื่น ๆ
ในกลุ่มหรือองค์กรซึ่งเขาปฏิบัติงานอยู่
4. ผู้นำ คือ ผู้ที่ได้รับการเลือกตั้งจากกลุ่มเพื่อให้เป็นหัวหน้า
5. ผู้นำ เป็นคนเดียวในกลุ่มที่จะต้องทำหน้าที่เป็นผู้นำ ผู้ประสานงานกิจกรรมภายในกลุ่ม
โดยสรุปแล้ว ผู้นำคือ ผู้ที่มีศิลปะที่สามารถมีอิทธิพลเหนือผู้อื่น นำบุคคลเหล่านั้นไปโดยได้รับความไว้วางใจและเชื่อใจอย่างเต็มที่อีกทั้งยังได้รับความเคารพนับถือ ความร่วมมือและความมั่นใจจากผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างจริงจัง
ความหมายของภาวะผู้นำ (Leadership)
ได้มีผู้ให้ความหมายของภาวะผู้นำไว้หลายประการ เช่น
1. ภาวะผู้นำ หมายถึง ผู้ที่มีอำนาจเหนือผู้อื่นและอำนาจนี้ช่วยให้ผู้นำสามารถปฏิบัติงานซึ่งเขาไม่สามารถปฏิบัติคนเดียวได้สำเร็จ และทำให้ผู้ตามยอมรับและเต็มใจปฏิบัติตาม
2. ภาวะผู้นำ หมายถึง ความสัมพันธ์ระหว่างคนคนหนึ่ง(ผู้นำ)กับกลุ่ม(ผู้ตาม) ที่มีประโยชน์ร่วมกันและพฤติกรรมตนอยู่ภายใต้การอำนวยการและการกำหนดแนวทางของผู้นำ
3. ภาวะผู้นำ หมายถึง ศิลปะของการบอก ชี้แนะ ผู้ร่วมงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชาให้ปฏิบัติหน้าที่ตามหน้าที่ด้วยความเต็มใจ และกระตือรือร้น
ซึ่งกล่าวโดยสรุปแล้ว ภาวะผู้นำ คือ ศิลปะหรือความสามารถของบุคคลหนึ่งที่จะจูงใจหรือใช้อิทธิพลต่อผู้อื่นไม่ว่าจะเป็นผู้ร่วมงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชาในสถานการณ์ต่าง ๆ เพื่อปฏิบัติการและอำนวยการโดยใช้กระบวนการสื่อความหมายหรือการติดต่อกันและกันให้ร่วมใจกับตนดำเนินการจนกระทั่งบรรลุผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์ของเป้าหมายที่กำหนดไว้
บทบาท และหน้าที่ของผู้นำ (Leadership Roles)
ผู้นำมีบทบาทและหน้าที่หลายอย่าง ผู้นำในกลุ่มคนที่ชอบเผด็จการอาจมีหน้าที่อย่างหนึ่งแต่ผู้นำในกลุ่มคนที่ชอบประชาธิปไตยอาจมีบทบาทและหน้าที่อีกอย่างหนึ่ง อย่างไรก็ตามบทบาทและหน้าที่ทั่วๆ ไปของผู้นำทุกคน ในกลุ่มคนทุกชนิด มีตรงกันอยู่บ้าง จึงขอสรุปบทบาทและหน้าที่ของผู้นำโดยทั่วๆ ไปเพื่อเป็นแนวความคิดสำหรับผู้บริหารการศึกษา 14 อย่างคือ
1) ผู้นำในฐานะผู้บริหาร (The Leader as Executive)บทบาทที่เห็นได้ชัดที่สุดของผู้นำก็คือบทบาทในฐานะผู้บริหารซึ่งประสานงานระหว่างกลุ่มต่างๆ ในองค์การ หรือในฐานะผู้ประสานงานภายในกลุ่มที่ตนเป็นผู้บริหาร ผู้นำประเภทนี้คอยช่วยให้งานของบุคลากรทุกคนดำเนินไปได้ด้วยดี ผู้นำจะเป็นผู้คุมนโยบายและกำหนดวัตถุประสงค์ของกลุ่ม และรับผิดชอบคอยดูแลนโยบายและวัตถุประสงค์ของกลุ่มให้มีการปฏิบัติโดยครบถ้วนถูกต้อง
2) ผู้นำในฐานะผู้วางแผน(The Leader as Planner)โดยปกติผู้นำมักทำหน้าที่วางแผนการปฏิบัติงานทุกชนิด เป็นตัดสินใจว่าบุคลากรในหมู่ของตนควรใช้วิธีการอย่างไรและใช้อะไรมาประกอบบ้างเพื่อให้บรรลุผลตามความต้องการ ผู้นำมักทำหน้าที่เป็นผู้ดูแลด้วยว่าแผนที่วางไว้นั้นมีการดำเนินงานตรงตามวัตถุประสงค์หรือไม่ ผู้นำมักจะเป็นผู้เดียวที่ทราบแผนทั้งหมดโดยถ่องแท้ คนอื่นในกลุ่ม มักรู้เรื่องเฉพาะส่วนที่ตนได้รับมอบหมายหรือรับผิดชอบแต่รู้ไม่หมดทั้งแผน
3) ผู้นำในฐานะผู้กำหนดนโยบาย (The Leader as Policy Maker) งานสำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของผู้นำคือ การกำหนดเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ของหมู่คณะ และการวางนโยบายส่วนมากนโยบายมาจากที่ 3 แห่ง คือ
- มาจาก “เบื้องบน” หรือ เจ้านาย ที่มีตำแหน่งสูง
- มาจาก “เบื้องล้าง” คือ ได้มาจากคำแนะนำ หรือมติของบุคลากรใต้บังคับบัญชา
ภาวะผู้นำทีมที่ดี
ความเป็นผู้นำ (Leadership) คือ ความสามารถที่มีอิทธิพลต่อคนอื่นซึ่งจะทำให้งานบรรลุเป้าหมายหรือเป็นกระบวนการในการกระตุ้นบุคคลอื่นให้ทำงานหนักจนประสบผลสำเร็จ ในแง่ของสังคม ความเป็นผู้นำคือ กระบวนการที่มีอิทธิพลในทางสังคมที่ทำให้ผู้นำแสวงหาความร่วมมือจากบุคคลอื่นให้มีส่วนร่วมด้วย ความสมัครใจในการใช้ความพยายามเพื่อให้งานสำเร็จตามเป้าหมาย (เสนะ ติเยาว์, 2544:183) ภาวะผู้นำที่ดีต้องฝึกฝน มิใช่เป็นมาแต่เกิด ถ้ามีความปรารถนาหรือมีกำลังใจ ก็สามารถที่จะเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผลได้ การพัฒนาความเป็นผู้นำเป็นกระบวนการที่ไม่มีที่สิ้นสุด เป็นเรื่องของการศึกษาด้วยตนเอง เข้ารับการศึกษาหรือหาประสบการณ์ก็ได้
เพื่อดลใจให้บุคลากรทำงานเป็นทีมได้ดีขึ้น แน่นอนมีหลายสิ่งที่จะต้องเป็น ต้องรู้ และทำได้ สิ่งเหล่านี้มิใช่เป็นธรรมชาติแต่ต้องศึกษาและทำงาน ผู้นำที่ดีที่สุดต้องศึกษาและทำงานอย่างต่อเนื่อง เพื่อการปรับปรุงทักษะของผู้นำซึ่งทักษะและศิลปะที่ใช้ในการบริหารงานคือภาวะผู้นำ
สรุปได้ว่าภาวะผู้นำ เป็นความสามารถด้านอิทธิพลต่อบุคคลในกลุ่มเพื่อนำไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมาย ใช้กระบวนการสั่งการ การมีอิทธิพลต่อผู้อื่น การมีปฎิสัมพันธ์ โดยถ่ายทอดแนวคิดไปสู่การปฏิบัติ ดังนั้นอาจกล่าว ได้ว่าภาวะผู้นำเป็นการมีปฎิสัมพันธ์ที่ไม่หยุดนิ่งของกระบวนการ 3 อย่าง ที่มีความเกี่ยวเนื่องและมีอิทธิพลต่อกัน ได้แก่ ผู้นำ (Leaders) ผู้ตาม (Follows) และสถานการณ์ (Situations) อันนำไปสู่การบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมาย
ภาวะการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง
ในยุคโลกาภิวัตน์ที่มีการผันผวนในทุกๆด้าน ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง เป็นสิ่งที่จะทำให้สามารถขับเคลื่อนองค์กรฝ่าวิกฤตยืนหยัดไปสู่ความสำเร็จที่ยั่งยืนต่อไปได้ ซึ่งภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงมี 3 องค์ประกอบ ได้แก่
1.ภาวะผู้นำบารมีในการสร้างแรงบันดาลใจ (Charismatic– Inspirational Leadership) ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะแสดงออกด้วยการเป็นแม่แบบที่เข้มแข็งให้ผู้ตามได้เห็นตาม เกิดการรับรู้ในพฤติกรรมของผู้นำ ทำให้เกิดการลอกเลียนแบบพฤติกรรมผู้นำขึ้น นอกจากนี้ผู้นำการเปลี่ยนแปลงยังมีพฤติกรรมปฏิบัติที่มีมาตรฐานทางศีลธรรม และศีลธรรมสูงจนเกิดการยอมรับว่าเป็นสิ่งที่ถูกต้องดีงาม ทำให้ได้รับความศรัทธา ความไว้วางใจ การยอมรับ นับถืออย่างลึกซึ้งจากผู้ตามพร้อมได้รับความไว้วางใจอย่างสูงอีกด้วย แต่ก็ยังไม่สามารถก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้ แม้ว่าผู้ตามจะเกิดความชื่นชมและศรัทธาแล้วก็ตาม เพราะยังไม่เกิดแรงจูงใจที่สูงพอที่จะเปลี่ยนความยึดติดผลประโยชน์ของตนไปเป็นการเห็นแก่ประโยชน์ส่วนรวมซึ่งค่อนข้างมีลักษณะเป็นนามธรรม ดังนั้นผู้นำจะต้องแสดงออกด้วยการสื่อสารให้ผู้ตามทราบถึงความคาดหวังที่ผู้นำมีต่อผู้ตามด้วยการสร้างแรงบันดาลใจให้ยึดมั่นและร่วมสานฝันต่อวิสัยทัศน์ขององค์การ เพื่อนำไปสู่เป้าหมายแทน การทำเพื่อประโยชน์เฉพาะตน ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจึงเป็นผู้ที่ส่งเสริมน้ำใจแห่งการทำงานเป็นทีม ผู้นำจะพยายามจูงใจผู้ตามให้ทำงานบรรลุเกินเป้าหมายที่กำหนดไว้ โดยการสร้างจิตสำนึกของผู้ตามให้เห็นความสำคัญว่า เป้าหมายและผลงานนั้นจำเป็นต้องมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา จึงทำให้องค์กรเจริญก้าวหน้าประสบความสำเร็จได้
2. ภาวะในการกระตุ้นทางปัญญา (Intellectual Stimulation) เป็นพฤติกรรมของผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่แสดงออกด้วยการกระตุ้นให้เกิดการริเริ่มสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ โดยใช้วิธีการคิดทวนกระแสความเชื่อและค่านิยมเดิมของตนหรือผู้นำหรือองค์การ ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะสร้างความรู้สึกท้าทายให้เกิดขึ้นแก่ผู้ตาม มองปัญหาเป็นโอกาส และจะให้การสนับสนุนหากต้องการทดลองวิธีการใหม่ ๆ ของตน หรือการริเริ่มสร้างสรรค์งานใหม่ ๆ ให้กับองค์การ ส่งเสริมให้ผู้ตามแสวงหาทางออกและวิธีการแก้ปัญหาต่าง ๆ ด้วยตนเองเปิดโอกาสให้ผู้ตามได้แสดงความสามารถอย่างเต็มที่ กระตุ้นให้ทุกคนได้ทำงานอย่างอิสระในขอบเขตของงานที่ตนมีความรู้ความชำนาญ
3. ภาวะในการคำนึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล (Individualized Consideration) เป็นพฤติกรรมของผู้นำการเปลี่ยนแปลง ที่ให้ความสำคัญในการใส่ใจถึงความต้องการความสำเร็จและโอกาสก้าวหน้าของผู้ตามเป็นรายบุคคล ยอมรับความแตกต่างระหว่างบุคคลบางคนอาจต้องดูแลใกล้ชิด ในขณะที่บางคนมีความรับผิดชอบสูงอยู่แล้ว จะให้อิสระในการทำงาน เป็นต้น โดยที่ผู้นำจะแสดงบทบาทเป็นครู พี่เลี้ยง และที่ปรึกษาให้คำแนะนำในการช่วยเหลือผู้ตามให้พัฒนาระดับความต้องการของตนสู่ระดับที่สูงขึ้น สร้างบรรยากาศการทำงานที่ดี ส่งเสริมการเรียนรู้และความมั่นใจให้แก่ผู้ตามเพื่อให้ทำงานได้ประสบความสำเร็จและมีประสิทธิภาพ
ภาวะทั้ง 3 องค์ประกอบ จะหลอมรวมพลังกาย พลังใจ พลังปัญญา ของคนทั่วทั้งองค์กร ขับเคลื่อนไปสู่เป้าหมายที่วางไว้ การที่จะสร้างแรงบันดาลใจให้กับใคร ก็ต้องเก่งพอ และ ดีเพียงพอที่จะเป็นแบบอย่าง ให้แก่ผู้ตาม
สมรรถนะและพฤติกรรมการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง
สมรรถนะของผู้นำสมัยใหม่ หรือผู้นำแบบใหม่มีความเชื่อว่ามนุษย์เป็นผู้ที่มีความรับผิดชอบและมีความเป็นปัจเจกชนน้อย ต้องทำงานเป็นกลุ่มจึงจะทำให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด จากฐานคติ (Assumption) ดังกล่าวและอาศัยแนวความคิดจาก Deming’s system of Profound Knowledge Scholtes เสนอสมรรถนะของผู้นำสมัยใหม่เป็น 4 ประการคือ
สมรรถนะที่ 1 มีความสามารถในการคิดเกี่ยวกับระบบและมีความรู้ในการนำระบบ
ผู้นำในอดีตมักจะคิดถึงองค์กรในรูปของโครงสร้างสายบังคับบัญชาและจะรายงานไปให้ใคร แต่ผู้นำสมัยใหม่จะคิดถึงระบบซึ่งมีคุณลักษณะที่สำคัญ 8 ประการ คือ
1.ระบบเป็นส่วนรวมของส่วนย่อยหลายส่วนรวมกัน
2.สามารถจำแนกส่วนย่อยของระบบได้
3.แต่ละส่วนย่อยของระบบสนับสนุนวัตถุประสงค์ของระบบแต่ไม่สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ด้วยส่วนหนึ่งส่วนใดแต่เพียงอย่างเดียว
4.แต่ละส่วนย่อยของระบบต่างก็มีวัตถุประสงค์ของตนเองแต่เมื่อกระทบต่อระบบโดยรวมจะขึ้นอยู่กับส่วนอื่นๆ แต่ส่วนย่อยของระบบจะมีความเป็นอิสระซึ่งกันและกัน
5.จะสามารถเข้าใจแต่ละส่วนย่อยจากความเหมาะสมของส่วนนั้น ๆ กับระบบ จะไม่สามารถเข้าใจระบบโดยการ แยกแต่ละส่วนย่อยออกจากระบบ หรือไม่รวมส่วนย่อยเข้าเป็นระบบ
6.การพิจารณาปฏิสัมพันธ์ระหว่างส่วนย่อยต่าง ๆ จะช่วยให้เข้าใจการทำงานของระบบ แต่จะเข้าใจความคงอยู่ของระบบต้องพิจารณาปัจจัยภายนอกระบบด้วย
7.การที่จะเข้าใจระบบต้องเข้าใจวัตถุประสงค์ปฏิสัมพันธ์และความเป็นอิสระซึ่งกันและกันของส่วนย่อยต่าง ๆ การจำแนกส่วนย่อยออกจากระบบ จะทำให้ระบบขาดคุณลักษณะที่สำคัญ ใช้ส่วนย่อยต่าง ๆ ของระบบในการวิเคราะห์ (Analysis) และใช้ระบบโดยรวมในการสังเคราะห์ (Synthesis)
8.การพิจารณาองค์กรต้องพิจารณาความซับซ้อนของระบบสังคม (Social System) พร้อมกับระบบเทคนิค (Technical System)
สมรรถนะที่ 2 ความสามารถในความเข้าใจความแปรปรวนของงานที่จะต้องวางแผนและแก้ปัญหา
ความแปรปรวนของงาน (Work Variation) คือ ความแตกต่างของคุณภาพของงานที่ทำ ซึ่ง Deming แบ่งออกเป็น 2 ประเภท คือ
1. ความแปรปรวนจากสาเหตุร่วม (Common Cause Variation) หมายถึง สาเหตุทั่ว ๆ ที่ทำให้เกิดความแปรปรวนในงาน เช่น ปัญหา การมีตำหนิ (ผลิตภัณฑ์) ความบกพร่อง อุบัติเหตุ ความผิดพลาด ของเสีย เหล่านี้เป็นต้น
2. ความแปรปรวนจากสาเหตุเฉพาะ (Special Cause Variation) หมายถึง เหตุการณ์พิเศษหรือเหตุการณ์เฉพาะที่ทำให้การทำงานแปรปรวน เช่น อากาศร้อนจัด อากาศหนาวจัด การเกิดแผ่นดินไหว ฝนตกหนัก เหล่านี้เป็นต้น
โดยทั่วไปสาเหตุร่วมจะทำให้เกิดความแปรปรวนในการทำงานได้บ่อย ๆ ในขณะที่สาเหตุเฉพาะจะมีไม่บ่อยครั้ง แต่จะทำให้มีความแปรปรวนในการทำงานได้รุนแรงกว่า สามารถหาความแปรปรวนของการทำงานได้จากการนำความแปรปรวนมาเขียนเป็นกราฟ ก็จะรู้ว่ามีความแปรปรวนมากน้อยเพียงไร และเมื่อไร หรือที่ไหน กล่าวได้ว่าสามารถหาเวลาและสถานที่ (Space & Time) ของความแปรปรวน หรือ เป็นการหาความเป็นรูปแบบ (Concrete) ของความแปรปรวนของการทำงาน
สมรรถนะที่ 3 เข้าใจวิธีการเรียนรู้ การพัฒนา และการปรับปรุง เพื่อการเรียนรู้และการปรับปรุงที่แท้จริง
ผู้นำ (Leader) มีหน้าที่ในการสอน หรือการนำผู้ใต้บังคับบัญชา โดยให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีการเรียนรู้ตลอดชีวิต (Lifelong learning) โดยเฉพาะผ่านการทำงานที่เรียกว่า “เรียนรู้ในขณะทำงาน” (on-the job learning) โดยผ่านวงจรการเรียนรู้ (learning cycle) ซึ่งนิยมเรียกว่า “the Shewhart Cycle” หรือ “the Deming wheel” หรือ “PDCA cycle”
PDCA Cycle เป็นวงจรการเรียนรู้และการปรับปรุงที่ไม่รู้จบ ประกอบด้วย P คือการวางแผน (Planning) ซึ่งจะต้องมีการกำหนดวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กรให้ชัดเจนและเป็นรูปธรรม หรือปฏิบัติได้ กระทำ (Do) ซึ่งจะนำแผนไปปฏิบัติอย่างจริงจังและต่อเนื่อง ตรวจสอบ (Check) ซึ่งตอนหลัง Deming เรียกว่า การศึกษา (Study) หมายถึงการติดตามประเมินผล หรือ Monitoring การปฏิบัติงานตามแผน ซึ่งจะต้องเก็บรวบรวมข้อมูลเป็นระยะและนำข้อมูลมาวิเคราะห์หาว่าได้มีการปฏิบัติงานไปตามแผนมากน้อยเพียงไร การปรับปรุงแก้ไข (Act) บูรณาการสิ่งที่ได้จากการศึกษาและติดตามประเมินผลเข้าด้วยกัน และนำมาใช้ในการแก้ไขปรับปรุงแผนและการปฏิบัติการต่อไปตามรูปที่ 1 คือ
รูปที่ 1 PDCA Cycle
สมรรถนะที่ 4 เข้าใจคนและเหตุผลของพฤติกรรม
กล่าวกันว่า “คนเป็นสินทรัพย์ที่สำคัญที่สุด” จึงมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้นำต้องเข้าใจผู้ใต้บังคับบัญชา และเหตุผลของพฤติกรรมที่เขาแสดงออก มีหลายสิ่งที่ผู้นำต้องทำเพื่อให้เข้าใจลูกน้อง คือ
1.เข้าใจคน
เพื่อความเข้าใจคน McGregor มีฐานคติเกี่ยวกันคนเป็น 2 ทฤษฎี คือ ทฤษฎี x และทฤษฎี y
ทฤษฎี x มีฐานคติเกี่ยวกันคนเป็น 3 ประการคือ
1. คนโดยเฉลี่ยจะไม่ชอบทำงานและจะปฏิเสธงานถ้าทำได้
2. จากการที่คนไม่ชอบการทำงาน ทำให้ต้องมีการบังคับให้ทำงานและจะมีการทำโทษสำหรับคนที่ไม่ทำงาน
3. คนโดยเฉลี่ยจะชอบที่จะถูกบังคับ ชอบปฏิเสธความรับผิดชอบและมีความทะเยอทะยานน้อย
ทฤษฎี y มีฐานคติเกี่ยวกับคน 5 ประการ คือ
1 .คนชอบที่จะทำงานเช่นเดียวกับการเล่นหรือการพักผ่อน
2. คนชอบที่จะทำอะไรด้วยตัวเอง และควบคุมตนเองมากกว่าที่จะใช้วิธีการทำโทษหรือให้ผู้อื่นควบคุม
3. คนชอบที่จะได้รับความสำเร็จด้วยตนเองและความสำเร็จจะเป็นตัวเสริมแรงให้คนทำงานด้วยความพยายาม
4. คนส่วนหนึ่งไม่เพียงแต่ชอบที่จะรับผิดชอบแต่แสวงหาความรับผิดชอบด้วย ส่วนการปฏิเสธความรับผิดชอบและการขาดความทะเยอทะยานเป็นผลมาจากประสบการณ์มากกว่า ไม่ใช่เป็นคุณลักษณะตามธรรมชาติของมนุษย์
5. คนทั่วไปค่อนข้างจะมีจินตนาการ ฉลาด และมีความคิดสร้างสรรค์ค์ในการแก้ปัญหาขององค์กร
2. การจูงใจ
Alfei Kohn เปรียบเทียบการให้รางวัล (Rewards) และการทำโทษ (Punished) ว่าเป็นหัวผักกาด (Carrots) และไม้เรียว (Stick) และ Herzberg เรียกว่าการจูงใจว่า KITA (kock-in-the-pants) ซึ่งมี 2 อย่างคือ แรงจูงใจทางบวก (positive KITA) และแรงจูงใจทางลบ (negative KITA) การจูงใจจึงสามารถทำได้ 2 ประการคือ
1. การให้รางวัล ซึ่งคล้ายกับการให้หัวผักกาดแก่กระต่าย หรือให้ positive KITA
2. การลงโทษซึ่งคล้ายกับการตีด้วยไม้เรียว หรือให้ negative KITA
3. สัมพันธภาพ
ผู้นำจะต้องสร้างสัมพันธภาพระหว่างบุคคล รักษาสัมพันธภาพนี้ไว้ และ ชักจูงให้คนอื่นมีสัมพันธภาพซึ่งกันและกันด้วย สัมพันธภาพ (Relationship) ดังกล่าวเกิดขึ้นได้หลายอย่าง เช่น รับฟังความเห็นของคนอื่น และคนอื่นรับฟังความเห็นของเรา แสดงความเคารพซึ่งกันและกันและแสดงความเคารพคนที่ควรเคารพ รู้จักคนอื่นให้ดีพอจนเป็นรู้เขารู้เรา
ธรรมชาติของสัมพันธภาพระหว่าง ผู้จัดการ-ผู้ใต้บังคับบัญชา (manager-employee relationship) มักจะเป็นความสัมพันธ์แบบอุปถัมภ์หรือความสัมพันธ์แบบ พ่อ-ลูก อย่างไรก็ตาม Eric Berne ผู้ศึกษาความสัมพันธ์ของบุคคลตามแนวทฤษฎีจิตวิเคราะห์ (Psychoanalysis) ของ Sigmund Freud พบว่า สัมพันธภาพดังกล่าวมี 3 สภาพ ซึ่ง Berne เรียกว่า “สภาพของตัวตน” (ego state) คือ
ความเป็นพ่อ-แม่ (Parent) หมายถึงการเป็นผู้ดูแลปกครองผู้อื่น เลี้ยงดู และควบคุม
ความเป็นผู้ใหญ่ (Adult) หมายถึง ความมีเหตุผลและมีอารมณ์
ความเป็นเด็ก (Child) หมายถึงความซุกซน มีความคิดสร้างสรรค์และชวนทะเลาะ
บุคลากรเรียกหาหรือเชิญให้มาเท่านั้น น้อยครั้งที่ผู้นำแบบตามสบายจะแสดงความคิดเห็นใด ๆ ออกมา ไม่ชอบตำหนิ ไม่ชอบชม การปฏิบัติงานใด ๆ ของผู้ใดทั้งสิ้นและจะไม่ขัดขวางหากมีใครเสนออะไรมา มักยอมอนุมัติเรื่อยไปโดยไม่ค่อยพิจารณาเหตุผลใด ๆ
แนวทางในการพัฒนาสมรรถนะของการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง
แนวทางการพัฒนาที่ 1 Continuing Education จะหมายถึงการเข้ารับการศึกษาตามสถาบันการศึกษาอย่างต่อเนื่อง ในกรณีที่พบว่า สาเหตุที่ทำให้สมรรถนะในประเด็นนั้น ๆ บกพร่องเป็นเพราะขาดความรู้ บางประการและเป็นความรู้ที่จำเป็นจะต้องทำการศึกษา
แนวทางการพัฒนาที่ 2 Expert Briefing หมายถึง การพัฒนาสมรรถนะในประเด็นนั้น โดยไปพูดคุยกับผู้เชี่ยวชาญหรืออาจจะเรียกกันย่อ ๆ ว่า การถ่ายทอดสรุปโดยผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน เราจะใช้แนวทางการพัฒนาสมรรถนะในประเด็นนี้ในกรณีที่พบว่า สาเหตุของการบกพร่องนั้นมาจากการขาดความรู้เช่นเดียวกัน แต่ว่าจำเป็นที่จะต้องได้รับการเติมเต็มภายในระยะเวลาอันสั้น
แนวทางการพัฒนาที่ 3 Job Rotation หรือการหมุนเวียนงานเราจะใช้แนวทางการพัฒนานี้สำหรับกรณีที่สาเหตุของสมรรถนะที่บกพร่องมาจากการขาดทักษะ
แนวทางการพัฒนาที่ 4 On the job training หรือสอนงานในขณะที่ผู้สอนปฏิบัติจริงให้ผู้ถูกสอนดู เราจะใช้แนวทางการพัฒนานี้ ถ้าสาเหตุของความบกพร่องในเชิงสมรรถนะนั้นมาจากเรื่องทักษะ และเป็นทักษะที่จะเน้นการประยุกต์ใช้ในสถานการณ์จริง ในกรณีเช่นนี้อาจจำเป็นที่จะต้องหาบุคลากรที่มีความสามารถในเรื่องนั้น สูงกว่าหรือมีความเชี่ยวชาญหรือมีประสบการณ์มากกว่าทำการสอนในขณะที่ปฏิบัติหน้าที่นั้น ๆ ให้ผู้ที่ต้องการพัฒนาดู อย่างนี้เราจะใช้วิธีการ OJT หรือ On the job training
แนวทางการพัฒนาที่ 5 Project Assignment หรือการมอบหมายงานโครงการ เราจะใช้แนวทางการพัฒนานี้ในกรณีที่ค้นพบว่า สาเหตุที่สมรรถนะด้านนั้นยังบกพร่องอยู่ก็เพราะว่า ขาดทักษะเช่นเดียวกัน แต่การขาดทักษะดังกล่าวจะได้รับการเติมเต็มก็ต่อเมื่อบุคคลผู้นั้นได้ลองทำงานที่ได้รับมอบหมายแล้วเกิดการเรียนรู้จากการปฏิบัติหรือที่เราเรียกว่า Learning By Doing
แนวทางการพัฒนาที่ 6 Self-Directed Study หมายถึงการให้ลองศึกษาด้วยตนเองเราจะใช้แนวทางพัฒนานี้ในกรณีที่ค้นพบว่า สาเหตุของสมรรถนะที่ยังบกพร่องอยู่นั้นเป็นเพราะขาดความรู้บางประการที่ภายในหน่วยงานและองค์กรมีแหล่งข้อมูลนั้นๆ อยู่
แนวทางการพัฒนาที่ 7 Team-based Activities หมายถึง การให้เข้าไปร่วมทำงานกับคณะทำงานเฉพาะกิจ เราจะใช้แนวทางการพัฒนานี้ในกรณีที่พบว่า สาเหตุของสมรรถนะที่ยังบกพร่องอยู่ มาจากการขาดความรู้ ทักษะ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งทักษะที่จะต้องอาศัยความชำนาญจากมุมมองที่หลากหลาย จากบุคลากรที่ได้รับการจัดตั้งเป็นคณะทำงานในการทำงานเฉพาะด้าน เฉพาะเรื่อง
แนวทางพัฒนาที่ 8 Workshop, Class or Seminar หมายถึง การฝึกอบรมนั่นเอง เราจะใช้แนวทางการพัฒนานี้ในกรณีที่ค้นพบว่า สาเหตุของปัญหาหรือประเด็นของการพัฒนานั้นมาจากการขาดความรู้ ความเข้าใจ และทักษะโดยเฉพาะอย่างยิ่งความรู้ ความเข้าใจ และทักษะใหม่ ๆ ที่จำเป็นที่จะต้องเชิญผู้เชี่ยวชาญหรือวิทยากรจากหน่วยงานภายนอกมาอธิบายเป็นหลักสูตรฝึกอบรม
สรุป การกำหนดแนวทางการพัฒนานั้นอาจจะเลือกใช้วิธีการใดวิธีการหนึ่งหรืออาจจะใช้หลาย ๆ วิธีรวมกันซึ่ง Project Assignment นั้น จะเป็นแนวทางพัฒนาสำคัญที่จะเพิ่มความรู้ ความสามารถของสมรรถนะในระดับที่เกี่ยวข้องโดยอิงสถานการณ์จริง มักจะคิดถึงการฝึกอบรมเป็นแนวทางสุดท้าย อย่างไรก็ตามแนวทางการพัฒนา 8 ประการนี้ จะมุ่งเน้นไปที่การแก้ไขสาเหตุอันเนื่องมาจากการขาดความรู้ ความเข้าใจ และความสามารถ หรือที่เรียกว่าทักษะ การที่บุคลากรจะมีสมรรถนะในระดับที่เป็นมาตรฐานนั้นบางครั้ง สาเหตุของประเด็นการพัฒนาไม่ได้มาจากการขาดความรู้ ความเข้าใจ และความสามารถอย่างเดียว แต่บางครั้งมาจากการขาดความเชื่อมั่นและการขาดความมุ่งมั่น ดังนั้นสิ่งที่จะต้องทำควบคู่กันไปกับแนวทางการพัฒนาทั้ง 8 ประการสำหรับผู้ประเมินหรือผู้บังคับบัญชาก็คือ การทำตนให้เป็นเยี่ยงอย่างและการสร้างบทพิสูจน์ให้บุคลากรนั้น ๆ ได้เห็นว่า ทำดีได้ดีและหากทำไม่ดีก็จะให้ผลในทางตรงกันข้าม โดยตั้งอยู่บนความยุติธรรมและความเป็นธรรมที่เสมอภาคกัน
ทักษะสำคัญของผู้นำ (การแก้ปัญหา และการตัดสินใจ การนำเสนอ การเจรจา)
ทักษะการแก้ปัญหา และการตัดสินใจ (Problem Solving and Decision Making)
ปัญหา คือ ข้อแตกต่างที่เกิดขึ้นระหว่าง ความคาดหวัง กับ ผลที่ปรากฏ นั่นคือปัญหาของคนทำงานจะเกิดจากการที่บุคคลตั้งระดับความคาดหวังในสิ่งใดสิ่งหนึ่ง เหตุการณ์ใดเหตุการณ์หนึ่ง หรือพฤติกรรมใดพฤติกรรมหนึ่ง แต่ผลที่ได้รับหรือสิ่งที่เกิดขึ้นไม่ตรงกับความหวังนั้นๆ
ชนิดของปัญหา ชนิดของการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นได้ 2 ทาง
1. ปัญหาที่แท้จริง (Real Problem) คือปัญหาที่มีทางแก้ได้หลายทาง โดยที่เรามองเห็นว่าแนวทางแต่ละแนวทางนั้น สามารถไปสู่ผลสำเร็จ หรือตรงไปตามจุดมุ่งหมายทั้งแนวทางตรงหรือแนวทางอ้อม การแก้ปัญหาจึงเป็นไปตามสภาพการณ์ สถานการณ์ สภาพแวดล้อม ที่จำเป็นต้องแก้ไขทางตรงหรือทางอ้อม
2. ปัญหาที่ไม่แท้จริง (Unreal Problem) คือปัญหาที่มีทางแก้ได้ทางเดียว เป็นลักษณะการจนตรอก หรือการสอบตก
การแก้ปัญหาเป็นกระบวนการของความพยายามที่ผู้นำหรือสมาชิกของทีมงานร่วมกันพิจารณาอย่างสุขุมรอบคอบ เพื่อหาวิธีการแก้ปัญหาอุปสรรคต่าง ๆ จนทำให้การดำเนินการบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ โดยทั่วไปแล้วกระบวนการแก้ปัญหาจะมีด้วยกันทั้งหมด 6 ขั้นตอน ดังต่อไปนี้
1. จำแนกแยกแยะปัญหาหรือเป้าหมาย (Identify the Problem or Goal): ในขั้นตอนนี้จะเป็นการกำหนดปัญหาขึ้นมาด้วยการตั้งคำถาม (Questioning) เพื่อค้นหาปัญหา จากนั้นจะทำการแบ่งแยกประเภท (Labeling) เพื่อทราบถึงความจำเป็นและความสำคัญของปัญหาแต่ละประเภท 2. กำหนดทางเลือกของการแก้ปัญหา (Generate Alternative Solutions): ในขั้นตอนนี้เป็นการระบุแนวทางที่เป็นไปได้ที่ใช้ในการแก้ปัญหา ซึ่งสามารถกระทำได้โดยจะเริ่มจากการระดมสมอง (Brainstorming) เพื่อหาแนวทางต่าง ๆ จากนั้นจะทำการจัดหมวดหมู่ (Clustering) เพื่อง่ายในการเลือกแนวทางแก้ปัญหาในขั้นตอนต่อ ๆ ไป 3. จัดตั้งวัตถุประสงค์ของบรรทัดฐาน (Establish Objective Criteria): ในขั้นตอนนี้เป็นการกำหนดวัตถุประสงค์ของบรรทัดฐานที่จะใช้ในการแก้ปัญหา โดยมีลักษณะของบรรทัดฐานสองลักษณะคือ บรรทัดฐานสำคัญในการแก้ปัญหา (Essential Criteria) และบรรทัดฐานที่ต้องการ (Desirable Criteria) 4. ตัดสินใจเลือกแนวทางการแก้ปัญหาที่เหมาะสมกับบรรทัดฐานมากที่สุด (Decide on a Solution that Best Fits the Criteria): ในขั้นตอนนี้เป็นการตัดสินใจเลือกแนวทางที่เหมาะสมที่สุดในการการแก้ปัญหา โดยมีความสอดคล้องกับบรรทัดฐานที่มี ซึ่งการเลือกแนวทางในการแก้ปัญหานั้นบางครั้งแนวทางที่ดีอาจจะไม่ได้รับเลือกเพราะไม่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ 5. ดำเนินการการปัญหา (Proceed with the Solution): ขั้นตอนนี้จะดำเนินการหลังจากเลือกแนวทางในการแก้ปัญหาแล้ว โดยการดำเนินการแก้ปัญหาจะต้องมีการควบคุมให้การดำเนินการเป็นไปตามแนวทางที่ได้เลือกขึ้นมา 6. ประเมินผลการแก้ปัญหา (Evaluate the Solution): การดำเนินการขั้นตอนนี้จะเป็นการติดตามการดำเนินที่เลือกขึ้นด้วยการประเมินผล โดยการประเมินผลนั้นจะช่วยให้ทราบถึงสัมฤทธิ์ผลที่เกิดขึ้นจากการดำเนินการ นอกจากนี้ยังใช้เป็นข้อมูลในการกำหนดแนวทางแก้ปัญหาในครั้งต่อไป
รูป แสดงถึงกระบวนการแก้ปัญหา
การตัดสินใจ
การตัดสินใจ หมายถึง การเลือกที่ต้องมีการพิจารณาอย่างรอบคอบในการนำไปสู่ผลลัพธ์ที่น่าพอใจ ไม่ก่อให้เกิดปัญหาที่ตามมาภายหลังเป็นการตัดสินใจอย่างมีคุณภาพและเป็นที่ยอมรับของบุคคลต่างๆ
กลยุทธ์การตัดสินใจ ที่ใช้สำหรับเป็นหลักในการตัดสินใจโดยเลือกวิธีการตัดสินใจอย่างมีขั้นตอนดังนี้
1. ผู้บริหารจะต้องทำความเข้าใจในสถานการณ์ปัจจุบัน สภาพความเป็นจริงศักยภาพของปัจจัยต่างๆที่เกี่ยวข้อง
2. ผู้บริหารยอมรับว่าปัญหาที่ต้องตัดสินใจ เป็นปัญหาที่แท้จริงมิใช่ผลกระทบหรือผลข้างเคียงของปัญหา การระบุปัญหาให้ชัดเจน การระบุถึงสาเหตุของปัญหา
3. ผู้บริหารจะต้องแสวงหาทางเลือกหลายๆทางในการแก้ปัญหา การค้นหาปัญหาตามแนวทางต่างๆที่มีมากกว่าหนึ่งหรือสองแนวทาง
4. ผู้บริหารจะต้องตัดสินใจเลือกแนวทางที่น่าจะเหมาะสมที่สุดเป็นที่ยอมรับมากที่สุด มีความเป็นไปได้มากที่สุดอันจะนำไปสู่ความร่วมมือเป็นอย่างดี
แบบของการตัดสินใจแบ่งออกได้เป็น 2 ขั้นตอน
1. การตัดสินใจอย่างมีแผน(programmed decision) เป็นการตัดสินใจที่ซ้ำๆเป็นเรื่องที่ทำเป็นประจำทุกวัน มีการกำหนดวัตถุประสงค์มาตรฐาน แนวปฏิบัติ กฎเกณฑ์และนโยบายต่างๆขึ้นมาเพื่อช่วยให้การตัดสินใจมากขึ้นมีแนวปฏิบัติเพื่อให้ผู้ที่ทำงานยึดถือเป็นหลักมีเกณฑ์กำหนดไว้เป็นกรอบการตัดสินใจ
2. การตัดสินใจอย่างไม่มีแบบแผน(non-programmed decision) เป็นการตัดสินใจในเรื่องพิเศษนอกเหนือจากเหตุการณ์ปกติ ผู้ตัดสินใจจะต้องใช้ความสามารถในการแก้ปัญหา ใช้ความคิดริเริ่ม ใช้ดุลพินิจ และประสบการณ์อย่างมากในการตัดสินใจ
ขั้นตอนในการตัดสินใจ(Process in Decision-Making) มีกระบวนการดังนี้
1. สภาวะของปัญหาหรือเรื่องที่กำลังพิจารณาเพื่อหาทางแก้ไข
2. ทำการวิเคราะห์ปัญหาเพื่อหาสาเหตุที่แท้จริง
3. สามารถระบุสาเหตุที่แท้จริงได้
4. ค้นหาวิธีการต่างๆที่จะแก้ไขปัญหาหรือค้นหาทางเลือกต่างๆ
5. ตัดสินใจเลือกวิธีที่ดีที่สุด เลือกทางเลือกที่เหมาะสมที่สุด
ข้อ 1-3 คือการวิเคราะห์ปัญหา ข้อ 4-5 คือภาวะตัดสินใจ
1. มีภาวะของปัญหาเกิดขึ้น ปัญหา คือความแตกต่างระหว่างสภาวะที่เกิดขึ้นจริงๆกับสภาวะที่เราตั้งเป้าหมายไว้หรือสิ่งที่ควรจะเป็น องค์ประกอบของปัญหา ประกอบด้วย 1.มีมาตรฐานหรือเป้าหมายที่แน่นอน 2. มีอะไรบางอย่างเกิดขึ้น 3. มีการหันเหออกจากวิถีทางที่ควรจะเป็น
2. ทำการวิเคราะห์ปัญหาเพื่อให้ทราบสาเหตุ เป็นเรื่องของการพิจารณาถึงเป้าหมายที่มีการเปลี่ยนแปลงจากมาตรฐานหรือมีการหันเหออกจากวิถีทางที่ควรจะเป็นและการพิจารณาปัญหานั้นจะต้องสามารถระบุสาเหตุที่แท้จริงได้ การวิเคราะห์ปัญหามี 2 อย่างคือ การวิเคราะห์ปัญหาอย่างไม่มีระเบียบแบบแผนและมีระเบียบแบบแผน
3. สามารถระบุสาเหตุที่แท้จริงได้โดย
3.1 การวิเคราะห์ปัญหาอย่างไม่มีระเบียบแบบแผน วิธีนี้อาจผิดพลาดได้ง่ายและหากพบปัญหาใหม่ๆที่ไม่เคยพบมาก่อนมักจะใช้เวลานานและอาจวิเคราะห์ปัญหาออกมาผิดพลาดได้
3.2 การวิเคราะห์ปัญหาอย่างมีระเบียบแบบแผน จะต้องอาศัยความรู้ ความชำนาญและการคิดอย่างมีเหตุผล แต่ว่าดำเนินไปตามขั้นตอนอย่างมีแบบแผน
4. คิดค้นหาวิธีการแก้ปัญหาด้วยวิธีต่างๆ เราจะต้องทราบสาเหตุที่แท้จริงของปัญหาเสียก่อนโดยการวิเคราะห์ปัญหา ปัญหาไม่เหมือนกันเพราะแตกต่างกันในสภาพ ขนาด นโยบาย เป้าหมาย วิธีดำเนินงานของกิจการ สิ่งแวดล้อมภายในองค์การ ตลอดจนสภาพสังคม เศรษฐกิจ และการเมือง
5. การตัดสินใจเลือกวิธีที่ดีที่สุด ถ้าจะให้ดีต้องมีระบบ ต้องสามารถเปรียบเทียบสิ่งที่จะเลือกนั้นออกมาเป็นตัวเลขให้ได้ถึงแม้ว่าสิ่งนั้นจะเป็นของที่วัดได้หรือวัดค่าไม่ได้ก็ตามตัวเลขที่ใช้เปรียบเทียบนั้นอาจเป็นรูปคะแนน น้ำหนัก หรือจำนวนเงิน จำนวนหน่วย ซึ่งมีการชี้วัดที่ชัดเจนเพื่อนำมาพิจารณา
นอกจากนี้ผู้นำทีมยังสามารถเลือกได้ว่าต้องการให้ทีมงานมีส่วนร่วมเพียงใด โดยเรียงลำดับจากการมีส่วนร่วมน้อยไปหามากคือ (1) แบบเผด็จการ (Autocratic): การตัดสินใจลักษณะนี้ถูกกระทำโดยผู้นำทีมงาน และจะประกาศใฟ้ทีมงานได้รับรู้ โดยไม่เปิดโอกาสให้สมาชิกทีมงานอภิปรายหรือเข้ามีส่วนร่วมใด ๆ ทั้งสิ้น (2) แบบพูดตอนจบ (Final Say): ผู้นำทีมงานเปิดโอกาสให้สมาชิกทีมอภิปรายเพื่อหาแนวทางในการแก้ปัญหา แต่อาจจะอนุญาตให้สมาชิกในทีมงานมีส่วนร่วมหรือไม่มีส่วนร่วมก็ได้ (3) แบบกลุ่มสมาชิกทีมยอดเยี่ยม (Elite Group): ผู้นำทีมงานจะเลือกสมชิกทีมเพียงบาง
คนให้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจกับผู้นำเท่านั้น โดยจะร่วมกันอภิปราย ทำการตัดสินใจและแจ้งให้สมาชิกทีมงานส่วนที่เหลือรับรู้ (4) แบบให้คำปรึกษา (Consultancy): ผู้นำทีมงานจะเป็นผู้ริเริ่มในการตัดสินใจและแล้วจะนำเสนอการตัดสินใจให้ทีมงานอภิปรายออกความเห็นกันอย่างกว้างขวางก่อนทำการตัดสินใจ รวมทั้งรับฟังความคิดที่ขัดแย้ง พร้อมทั้งข้อเสนอต่าง ๆ อีกด้วย แต่ในที่สุดการตัดสินใจยังคงทำโดยผู้นำทีมงานอยู่ดี (5) แบบกฎของคะแนนเสียงข้างมาก (Majority Rules): สมาชิกทุกคนมีส่วนเกี่ยวข้องต่อกระบวนการตัดสินใจโดยได้รับสิทธิในการตัดสินใจเท่าเทียมกัน หลังจากการอภิปรายการตัดสินใจขึ้นอยู่กับคะแนนเสียงมากที่สุด (6) แบบความเป็นเอกฉันท์ (Consensus): การตัดสินใจประเภทนี้จะไม่สามารถเกิดขึ้นได้ ถ้าสมาชิกทั้งหมดไม่มีความคิดเห็นที่พ้องกันต่อการตัดสินใจนั้น ๆ
อุปสรรคในการตัดสินใจ เกิดขึ้นได้เนื่องจากปัจจัยหลายประการ เช่น
1. การตัดสินใจแต่ละครั้งจะต้องคำนึงถึงตัวบทกฎหมาย ระเบียบ และประเพณีตลอดจนศีลธรรมอันดีงาม วัฒนธรรมการทำงานของคนในองค์การ
2. การตัดสินใจแต่ละครั้งจะต้องคำนึงถึงทรัพยากรทางการบริหาร
3. การตัดสินใจแต่ละครั้งจะต้องคำนึงถึงเวลาเร่งด่วน
4. การตัดสินใจแต่ละครั้งจะต้องคำนึงถึงข้อผูกพันหรือคำมั่นสัญญาในครั้งก่อนๆ
5. การตัดสินใจแต่ละครั้งจะต้องคำนึงถึงข้อเท็จจริงที่มีอยู่
จะเห็นได้ว่าการแก้ปัญหาและการตัดสินใจนั้นสามารถกระทำได้อย่างหลากหลาย ไม่ใช่มีแต่วิธีการที่เคยทำกันมาตั้งแต่ในอดีตวิธีเดียว การแก้ปัญหาและตัดสินใจที่ดีนั้นจะต้องมีรูปแบบและวิธีการที่สอดคล้องกับสถานการณ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์กรที่มีขนาดใหญ่ที่ต้องอาศัยความหลากหลายของรูปแบบในการแก้ปัญหาและตัดสินใจ เพราะระดับของสถานการณ์และผู้ที่มีส่วนร่วมมีความแตกต่างกันไปในแต่ละระดับ
ทักษะการนำเสนอ
จากการวิเคราะห์ของ HR (Human Resource) จากองค์กรของหลายๆ ประเทศลงความเห็นตรงกันว่าความรู้ในการสื่อข้อความของผู้นำองค์กรเป็นทักษะที่จำเป็นที่สุดในหลายทักษะที่ผู้นำองค์กรต้องมี เพราะการที่จะขึ้นมาเป็นผู้นำองค์กรนั้น ผู้นำต้องมีทักษะในการมองวิสัยทัศน์ เรียกว่า Vertical หรือในแนวนอนคือ Horizontal ในเมื่อความรู้ของผู้นำมาถึงจุดอิ่มตัวที่สุดก็คือ ได้รับเลือกเป็นผู้นำ การจะเป็นผู้นำต้องเป็นผู้นำความเปลี่ยนแปลง และผู้นำในทิศทางใหม่ที่ทำให้องค์กรหรือประเทศชาติดีขึ้น ที่นี้ผู้นำคนบอกทางจะนำเสนอข้อมูลอย่างมีประสิทธิภาพได้หรือไม่ ถ้านำเสนอได้ดีทุกคนก็จะพร้อมกันเดิน ทางไปยังจุดมุ่งหมายได้ แต่กลับกันถ้านำเสนอไม่ได้ดี ความเต็มใจและตั้งใจในการเดินทางไปยังจุดหมายอาจจะช้ากว่าที่ควรจะเป็น หลักการสื่อสารที่ดีแก่ทุกคนที่ต้องการการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ จะมีข้อคิดและการเสริมทักษะดังต่อไปนี้
1.มีความเข้าใจในเนื้อหาอย่างถ่องแท้ (Clear and Understand the subject) การนำเสนอหรือชี้แนะ ใครก็ตามแต่ ผู้นำเสนอจะต้องทำการค้นคว้าและเข้าใจในเนื้อหาอย่างดีที่สุด เพื่อความมั่นใจในการให้ความมั่นใจแก่ตัวเอง และแก่ผู้ฟัง ถ้าผู้นำจะชี้แนะทิศทางใหม่แก่พนักงานเพื่อนำระบบ KPI มาใช้เขาจะต้องเป็นผู้ที่รู้ในระดับการวัดผลที่ดีที่สุด สามารถเล่าเรื่องให้น่าฟัง จะนำทางความคิดได้อย่างมีประสิทธิภาพ
2.มีความเข้าใจในผู้ฟัง (Knowing your Audiences) ไม่ว่าท่านจะเก่งหรือไม่เก่งเลยในการโน้มน้าวคนฟัง ท่านจะต้องเข้าใจคนที่จะฟังท่านว่าเขาเป็นใคร เขามีความรู้ในเรื่องที่ท่านจะเสนอมากน้อยเพียงไร เพราะถ้าเรารู้คนฟัง เราก็สามารถปรับแต่งข้อมูลในการนำเสนอให้ลงลึก หรือลงเป็นข้อมูลโดยสังเขปแก่ผู้ฟัง ทำให้การนำเสนอข้อมูลน่าสนใจ แก่ผู้ฟังมากขึ้น และสามารถโน้มน้าวได้อย่างดี
3.รู้จักทักษะที่ดีในการนำเสนอ (Great Presentation Skill) ทักษะที่ดีในการนำเสนอ ในองค์กรมืออาชีพ จะเป็นทักษะสูงสุด เพราะต้องใช้ทุกวันในการทำงาน ไม่ว่าจะเจรจาต่อรองกับลูกค้า, ประชุมกับลูกน้อง, เข้าพบนายใหญ่, รายงานผลต่อคณะกรรมการบริหารบริษัท รวมทั้งให้สัมภาษณ์แก่สื่อมวลชนในการให้ข่าวสารแก่ประชาชนให้รับรู้ เป็นทักษะที่ต้องใช้เวลาฝึกฝนจนเกิดความชำนาญ และสามารถเป็นผู้นำเสนอที่ดีได้ในที่สุด สิ่งที่เราเข้าใจผิดกันมาโดยตลอดว่า เห็นคนนำเสนอเก่งๆ เขาคงเป็นคนที่มีพรสวรรค์ในการพูดมาแต่กำเนิด ที่จริงคนเก่งในการนำเสนอร้อยละ 70% เขาเก่งขึ้นมาได้เพราะฝึกฝนมาทั้งนั้น
เรย์ แอนโทนี เขียนเรื่อง Make Your Toptalk Shine กล่าวว่า การสื่อสารเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการนำเสนอ ถ้าเราจะต้องนำเสนอผู้บริหาร ก็ต้องดูว่าเรื่องอะไร ผู้บริหารระดับไหน จะพูดอย่างไรจึงจะจูงใจได้ เนื่องจากการนำเสนอจะต้องมีการพูดจาเป็นหลักเป็นฐาน รวมทั้งมีสีหน้า ท่าทาง และอุปกรณ์นำเสนอที่จูงใจ ดังนั้นเทคนิคการนำเสนอจึงควรปฏิบัติ ดังนี้
1.ง่าย ชัดเจน และมีการจัดระเบียบอย่างดี (Simple, clear and or ganized) ควรนำเสนอแต่ละครั้งอย่างน่าสนใจ อย่าเริ่มต้นด้วยตัวเลขหรือสถิติในแต่ละปัญหามากเกินไป และไม่ควรนำเสนอปัญหามากมายตั้งแต่เริ่มต้น ผู้บริหารอาจสับสนก็ได้
2. ตรงเป้า (concise to the point) ผู้บริหารต้องการให้พูดตรงจุด หรือว่ามีปัญหาสำคัญอะไร (highlights) และประเด็นที่แท้จริงอยู่ตรงไหน
3. ต้องน่าสนใจ (interesting) นักบริหารหวังว่า ผู้นำเสนอจะต้องพูดจับใจเขา ให้ติดตามเรื่องที่อยากนำเสนอ ไม่ควรพูดเสียงเท่ากัน หรือมีเนื้อหาจนอึดอัด
4. สอดคล้อง (relevant) ผู้บริหารต้องการให้นำเสนอสิ่งที่มีสาระตรงตามวัตถุประสงค์ โดยไม่ใช้เวลามาก แต่เป็นสิ่งที่ต้องการให้รับรู้
5. เป็นมิตรและสบายๆ (friendly and relaxed) การนำเสนอจะต้องเป็นมิตร ไม่เครียด ดูเป็นธรรมชาติ รวมทั้งต้องแต่งกายเรียบร้อย ดูดี แต่ไม่ควรแต่งกายล้ำยุคเกินไป เพราะมานำเสนองานไม่ใช่มาเดินแฟชั่น
6. การโต้ตอบ (interactive) การนำเสนอที่ดีต้องให้ผู้ฟังได้โต้ตอบ และต้องเตรียมพร้อม
สำหรับการคัดค้านหรือไม่เห็นด้วย การพูดจานุ่มนวลมีมนุษยสัมพันธ์
7. ประสิทธิผลและประสิทธิภาพ(effective and efficient ) ประสิทธิผลหมายถึงการนำเสนอนั้นต้องครอบคลุมทุกประเด็นการนำเสนอ โดยมีข้อมูลที่ถูกต้อง เพื่อที่ผู้ฟังจะได้ฟังแล้วสามารถตัดสินใจได้เกี่ยวกับแผนการที่เสนอ ประสิทธิภาพ หมายถึง ผู้นำเสนอมีวิธีการนำเสนอ ที่ตรงตามเป้าหมายและใช้เวลาไม่มาก เป็นการจับใจผู้ฟังให้คล้อยตามอย่างรวดเร็วและเข้าใจง่าย เพื่อจะได้ข้อยุติ
8. ต้องมีกลยุทธ์ พูดให้ตรงเป้าหมาย (strategically focused) ผู้นำเสนอที่ดีต้องสามารถจับประเด็นได้ว่า ปัญหาที่นำเสนออยู่ตรงไหน และผลที่ออกมาจะเป็นอย่างไร จะมีผลสืบเนื่องต่อไปอย่างไร
9. น่าเชื่อถือ (persuasive) ต้องเตรียมตัวพร้อมพร้อมที่จะตอบข้อโต้แย้ง ข้อซักถามได้ทุกข้ออย่างเป็นเหตุเป็นผล โดยไม่แสดงอาการลังเลหรือไม่แน่ใจในสิ่งที่ตนเองนำเสนอ ด้วยท่าทางที่น่าประทับใจ มีวาจาเป็นมิตร
10. จูงใจ มีพลัง และสนุก ( motivating, energizing and entertaining)ผู้นำ เสนอสามารถจูงใจผู้บริหารด้วยลีลาที่มีชีวิตชีวา สนุกสนานไม่น่าเบื่อ แต่ไม่ใช่ตลกจนเกินกว่าเหตุ
สรุป การนำเสนอที่ดีต้องเตรียมพร้อมทุกด้านให้น่าสนใจ ชวนติดตาม และติดตามได้ ไม่ว่าด้านบวกหรือลบ เป็นการนำเสนอแบบไม่เคร่งเครียดจนเกินไปด้วยการมีอารมณ์ขันบ้าง แต่ไม่มากนัก ขณะเดียวกันต้องมีเกร็ดความรู้ให้เห็นว่าถ้าทำตามที่เสนอจะได้อะไร ไม่ทำตามจะทำให้องค์กรเสียหายตรงไหนการนำเสนอที่ดีนั้นจะช่วยให้ชนะใจผู้ฟัง เพราะเท่ากับเราเริ่มต้นดีเปรียบเทียบเหมือนการวิ่งแข่งที่สตาร์ทได้ถูกจังหวะก็จะวิ่งนำหน้าคนอื่นได้
ทักษะการเจรจา
หลักการเจรจาต่อรอง 9 ประการ ซึ่งจะช่วยให้เจรจาต่อรองได้ประสบผลสำเร็จ
1) ระลึกว่าเป้าหมายของคุณคือ ชนะ-ชนะ- ชนะ ผู้นำที่ใช้วิธีต่อรองจะไม่ประสบผลสำเร็จหากเขาทำให้เกิดผู้แพ้และผู้ชนะ อยู่เรื่อยๆ ผู้นำที่ทำให้คนสูญเสียในขณะที่จะนำจะทำให้มีคนไม่เชื่อถือและโกรธแค้นเขา เมื่อผู้นำมีเชื่อเสียงในฐานะที่ทำให้ทุกคนชนะผู้คนก็จะอยากตาม และถ้าเขาต้องเลือกว่าใครจะชนะ เป็นคนแรก เขาก็จะเลือกความสำคัญดังนี้ ลำดับแรกคือ องค์กร ต่อมาคือผู้ตาม และสุดท้ายคือตัวเอง
2) เริ่มเจรจาต่อรองด้วยความคาดหวังสูง ทัศนคติของคุณในตอนเริ่มภารกิจจะเป็นปัจจัยที่มีผลต่อผลที่ได้มากกว่าสิ่ง อื่นใดนั้น ถ้าคุณเชื่อว่าคุณสามารถทำให้เกิดชนะ-ชนะ-ชนะ ได้ คุณก็ทำได้ ถ้าคุณไม่เชื่อ คุณก็ทำไม่ได้
3) คิดไว้ล่วงหน้าว่าอะไรจะเป็นเหตุให้คุณเลิกเจรจา ไม่มีการต่อรองใดที่จะต้องทำต่อไป “จนหมดตัว” เมื่อไรก็ตามที่คุณเชื่อว่าคุณหยุดการเจรจานั้นไม่ได้ ความเป็นไปได้ที่จะเกิดภาวะแพ้-ชนะ จะเพิ่มสูงมาก การป้องกันไม่ให้เกิดภาวะเช่นนั้น คุณจะต้องคิดไว้ล่วงหน้าว่า อะไรที่ทำให้คุณต้องหยดเจรจา รายการต่อไปนี้จะช่วยให้คุณคิดได้
ก.ทัศนคติที่ไม่ดี ข. ความไม่ไว้วางใจกัน ค. ภาพของการแพ้-ชนะ ง. ทุกคนให้โดยไม่มีใครได้ จ. การข่มขู่ ฉ. มีลับลมคมใน ช. การโจมตีบุคคล หรือการตำหนิติเตียน ซ. ใจปิด
4) แยกบุคคลออกจากเรื่องที่เจรจา การเจรจาต่อรองที่เพ่งเล็งไปที่ตัวบุคคลมากกว่าเนื้อหาของเรื่องจะสิ้นสุด ลงด้วยความล้มเหลว หรือเกิดมีผู้แพ้ผู้ชนะขึ้น เพราะฉะนั้นอย่านำตัวบุคคลเข้ามาเป็นเป้าในการต่อรอง
5) ค้นหาความต้องการของผู้อื่น เนื่องจากเป้าหมายของเราคือการสร้างสถานการณ์ให้ทุกคนชนะ จึงเป็นการดีที่สุดที่จะรู้ว่าแต่ละคนต้องการอะไร ก่อนลงมือต่อรองใช้เวลาค้นหาความต้องการของคนอื่นเสียหน่อยจะทำให้ภารกิจ ง่ายขึ้นสำหรับทุกคน และการเจรจาจะเร็วขึ้นด้วย เมื่อเริ่มเจรจาต่อรองควรจะให้ทุกคนยกประเด็นทั้งหมดขึ้นมาพูดกัน เพราะการต่อรองจะไม่ราบรื่นหากประเด็นต่างๆถูกเพิ่มเติมขึ้นมาเรื่อยๆ ในขณะที่คุณกำลังพยายามจะทำให้ทุกคนชนะ
6) หาทางออกไว้หลายๆทางก่อนตัดสินใจ การนำแบบต่อรองมีจุดแข็งที่สุดอยู่ตรงที่ทำให้มีทางอออกได้หลายทาง เมื่อไรก็ตามที่คุณต่อรองในประเด็นใดประเด็นหนึ่งแล้วไม่หาทางออกเผื่อเอา ไว้ การต่อรองนั้นเสี่ยงที่จะล้มเหลวหรือไม่ก็เกิดมีคนพ่ายแพ้ขึ้น แต่ถ้ามองหาทางออกเอาไว้ก่อนหลายๆทางจะทำให้มีความยืดหยุ่นได้ และมีโอกาสที่ทุกคนจะประสบความสำเร็จ
7)อย่าหาทางปรองดองทีละข้อ การเจรจาต่อรองบางครั้งแทนที่จะพยายามให้เกิดความเป็นธรรมกลับมีการยอมความ กันเป็นกรณีๆไป หรือกล่าวอีกอย่างหนึ่งคือเชื่อว่า การประนีประนอมในประเด็นหนึ่งคงจะทำให้อีกฝ่ายหนึ่งยอมในอีกประเด็นหนึ่ง หากประเด็นปัญหาต่างๆที่เจรจานั้นมีน้ำหนักเท่ากันอาจจะทำเช่นนั้นได้ แต่ปัญหาคือมันไม่ได้เป็นเช่นนั้นเสมอไป การยอมในประเด็นหนึ่งของเราอาจจะต้องแลกกับอีกแปดอย่างของคนอื่นก็ได้ ด้วยเหตุนี้จึงไม่ควรที่จะหยิบยกประเด็นมาพูดกันทีละประเด็น ทางที่ดีที่สุดควรจะพยายามทำให้ทุกคนชนะโดยการยอมรับในสิ่งที่เขาจะได้และ สิ่งที่เขาต้องยอมให้
8) พิจารณาข้อเสนอที่รับไม่ได้อย่างรอบคอบ อย่าปฏิเสธข้อเสนอที่ฟังดูไม่เข้าท่าในระหว่างการเจรจาต่อรอง เพราะบางทีเราอาจจะเห็นโอกาสดีๆ จากสิ่งที่ดูครั้งแรกว่าเลวร้ายก็ได้ ข้อเสนอที่เรารับไม่ได้มักจะเป็น ก. สิ่งที่เราไม่เคยคิดมาก่อน ข. สิ่งที่ผิดจากโครงสร้างปกติ ค. สิ่งที่ต้องใช้ความพยายามมากเป็นพิเศษ ง. สิ่งที่ดูดีเกินไปไม่น่าจะเป็นไปได้ จ. สิ่งที่ทำให้เกิดข้อกังขา
มองหาคุณประโยชน์ในข้อเสนอแต่ละอย่าง คุณอาจจะพบคุณประโยชน์ซ่อนอยู่เหนือกว่าโทษที่คุณมองเห็นตั้งแต่แรกก็ได้
9)พิจารณาข้อต่อรองโดยมีกำหนดเวลาและทางออกที่เป็นรูปธรรม การเจรจาต่อรองจะสำเร็จลงไม่ได้ หากคุณไม่กำหนดไว้ก่อนว่าความสำเร็จคืออะไร คุณต้องกำหนดเงื่อนไขเอาไว้ล่วงหน้าว่า คุณพอใจที่จะ “ชนะ”ตรงไหน และเมื่อไรภาวะผู้นำแบบต่อรองจะมีประสิทธิภาพสูงมากเมื่อใช้กับคนที่มีความคิดสร้าง สรรค์และรู้จักการผ่อนหนักผ่อนเบา จะได้ผลดีเป็นพิเศษสำหรับคนที่อุทิศตัวเองเพื่อความสำเร็จขององค์กร
สรุป ผู้นำเป็นบุคคลที่มีความสำคัญที่สุดขององค์กร หน่วยงานทุกแห่ง ผู้นำเป็นผู้นำทางไปสู่ความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์กร และยังเป็นผู้นำองค์กรไปสู่ความเจริญก้าวหน้า การเรียนรู้ผู้นำ แต่ละชนิดจะทำให้เกิดความเข้าใจในความหมายของการเป็นผู้นำ เข้าใจบทบาทของผู้นำและขอบเขตความรับผิดชอบของผู้นำจะช่วยให้เข้าใจความเป็นผู้นำและภาวะผู้นำอย่างแท้จริง
เอกสารอ้างอิง
กิติ ตยัคคานนท์. เทคนิคการสร้างภาวะผู้นำ. กรุงเทพฯ: บริษัทเชษฐ สตูดิโอฯ จำกัด; 2530.
กวี วงศ์พุฒ. ภาวะผู้นำ. พิมพ์ครั้งที่ 4 .กรุงเทพฯ: ศูนย์ส่งเสริมวิชาชีพบัญชี; 2539.
จรัณ ภาสุระ. ศิลปะการแก้ปัญหา” คน”. กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์ธัญญา พับลิเคชั่น; 2534.
ทองหล่อ เดชไทย. ภาวะผู้นำเพื่อการบริหารคุณภาพสู่ความเป็นเลิศ.มหาวิทยาลัยมหิดล; 2544.
เนตร์พัณณา ยาวิราช. ภาวะผู้นำและผู้นำเชิงกลยุทธ์. กรุงเทพฯ: บริษัทเซ็นทรัลเอ็กซ์เพรส; 2537.
พรนพ พุกกะพันธ์. ภาวะผู้นำและการจูงใจ. กรุงเทพฯ: โรงพิมพ์จามจุรีโปรดักส์; 2544.
วรภัทร์ ภู่เจริญ. คิดอย่างเป็นระบบและเทคนิคการแก้ปัญหา. กรุงเทพฯ:บริษัทอริยชน ; 2537.
สุขุมวิทย์ ไสยโสภณ. ภาวะความเป็นผู้นำ. เอกสารประกอบการเรียนการสอนภาวะการเป็นผู้นำ (414340) ภาควิชาสังคมศาสตร์ คณะมนุษยศาสตร์และสังคมศาสตร์ มหาวิทยาลัยขอนแก่น; 2546.
สุพัตรา สุภาพ. คิดอย่างผู้นำและผู้ตาม. กรุงเทพฯ: สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี(ไทย-ญี่ปุ่น); 2547.
สร้อยตระกุล (ติวยานนท์) อรรถมานะ. พฤติกรรมองค์การ: ทฤษฎีและการประยุกต์. มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์: โรงพิมพ์มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์; 2541.
